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事業の定義なくして

事業の定義なしに適切に行うことはできない。事業の定義なくしては、資源のばらまきに終わるのが関の山である。
事業を点検し、修正していくこともできない。期待と成果を照合できないことは資源の投入の変更も不可能である。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

事業の定義は、
自分たちは何者であるかを
はっきりさせること

社会の影響を受けない企業はありません。
わたしたちは、動的な社会の中に存在しています。
社会が変化すれば、当然いま行っている事業は古くなります。
社会は変化が常態であるがゆえに、事業は時々刻々と古いものになっていきます。
組織は常に進化していくことを強いられています。
現在行っていることが過去と同じであれば、その組織は繁栄することができません。
逆に、現在行っていることが、昨日とそれと異なる組織だけが成長する機会を手にします。

ドラッカー教授は、事業を新しい次元に進化させていくためには、事業の定義が必要であることを教えてくれています。そうでなければ、事業を点検することも、事業を軌道修正させていくこともできないと断言されています。
また、「事業の定義が明確に理解されないかぎり、いかなる企業といえども成り行きに左右されることとなる」と指摘されています。
自分たちが得たいと考えている期待といま自分たちがあげている成果を確認することができなければ、当然、貴重な資源は、成果があがるものに向けられず、結果として、成果をあげる力を失い、組織は衰退してしまいます。

事業を常時点検し、成果をあげるべく軌道修正していくためにも事業の定義が必要なのです。

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経営を組織する

いかなる組織といえども、その業績はトップマネジメントにかかっている。
あらゆる仕事のなかで、もっとも組織化することが難しいのがトップマネジメントの仕事である。
しかしそれは、もっとも組織することの必要な仕事である。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

組織は、組織を組織する
骨格を必要とする

組織の規模に問わず、すべての組織が、事業をよりよくするために努力をしています。
事業がうまくいけば事業は次々と新しい課題を運んできます。
ゆえに、仕事はいろいろな人の協力が必要です。

いろいろな人が、いろいろな役割をもって、いろいろな事を同時に進めるとき、組織はチームを必要とします。組織全体を観る機能が必要です。
その機能を担う存在を、トップマネジメントチームといいます。

どんなに優れた商品・サービスがあったとしても、優秀な従業員がいたとしても、トップマネジメントという機能を持たなければ、組織の機能はバラバラになり、
組織は失敗を繰り返すだけになってしまいます。

成果をあげる力を失った組織は長く生きながらえることはできません。

新しい成果をあげ続けるために、いまからトップマネジメントチームをつくる準備をしていただくことを願っております。

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事業の定義があってこそ

いかなる組織といえども、その業績はトップマネジメントにかかっている。
あらゆる仕事のなかで、もっとも組織化することが難しいのがトップマネジメントの仕事である。
しかしそれは、もっとも組織することの必要な仕事である。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

われわれの事業は何か

■事業とは
自分たちがお役にたてる内容です。
自分たちは、何を成し得ようとしている組織なのかが明確でなければ、何を目指せばいいのかわかりません。

また、それは誰に何をすれば実現されるのか。
それが明確でなければ、どう取り組んでいいかもわかりません。

■自分たちの
仕事の結果である外の世界で起こる良い変化。
それを明確にすることによってはじめて、自分たちは何を目指し、自分たちはどう取り組めばいいのかといったことを導き出すことができます。

また、目指すものと取り組むことがあいまいであっては、一番良いとする方法すら決めることもできません。
目指すものと取り組むことがはっきりしていてはじめて、一番良いとする方法を考え、動き始めることができます。

■目指すものが
組織の共通目的とし、取り組むことが組織の活動とすることによってはじめて、組織を運営することができます。
共通の目的と組織の活動が明確であればあるほど、成果をあげるために組織運営すること(マネジメントすること)ができます。

ぜひ、次の5点の問いに対する答えを導き出してみてください。
それが、事業を定義すること、につながります。

  • 1.自分たちは、何を成し得ようとしている組織なのか。
  • 2.自分たちは、何を目指そうとするべきか。
  • 3.それは誰に何をすれば実現されるのか。
  • 4.そのために、一番良い方法は何か。
  • 5.どのように組織を運営していけばいいか。
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チームによる仕事である

トップマネジメントの仕事とは、一人による仕事ではなく、チームによる仕事である。トップマネジメントの役割が要求するざまざまな体質を、一人で併せ持つことはほとんど不可能である。しかも、一人ではこなしきれない量がある。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

トップマネジメントは
一人ではなく
チームで進める仕事です

経営に求められる仕事は何か。それは、お客さまにとって必要なことを適切に行うことです。だからこそ、トップマネジメントは、組織を方向付けするために組織全体を観る役目があります。一方で、トップマネジメントは多くのことに時間を奪われます。やるべきことは広く、あまりにも多いのです。

具体的には、組織の方向付けを行い、新商品の意思決定をし、事業の目標を設定し、資金の調整など。かと思えば、人事の決定を行い、従業員のモチベーションを高め、業界の集まりにも出席しなくてはなりません。強靭な社長さんであったとしても、多岐にわたるこれらの仕事を何年続けられるのでしょうか。

ドラッカー教授が言うように、トップマネジメントは一人でできるものではありません。ドラッカー教授の結論は、トップマネジメントの仕事をチームの仕事として進めるということです。トップマネジメントは一人ではなくチームで進める仕事です。

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トップマネジメントとは

トップマネジメントとは、方向付けを行い、ビジョンを明らかにし、基準を設定する機関である。そのようなものとして、トップマネジメントには特有のすべきことがあり、構造があり、戦略がある。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

トップマネジメントは、

社長の仕事です。しかし、社長の仕事は社長一人でできません。したがって、社長の仕事を複数人で行う組織が、トップマネジメントチームです。

トップマネジメントの役割は、組織の繁栄と生存にあります。トップマネジメントは、ボスではなく組織全体の舵取り役を担うリーダー的存在です。決裁者ではなく意思決定者であり、権力者ではなく責任者です。トップマネジメントは、トップにしかできない成果をあげるためだけに存在するのです。

具体的には、「われわれの事業は何か」、「われわれの事業は何になるか」、「われわれの事業はどうあるべきか」を問い、その問いに答える能力を持つことによって、その役割を果たすことです。

トップマネジメントの重要性は語りつくせないもののあまり語られていません。トップマネジメントの重要性を認識しにくい理由のひとつは、トップマネジメントの仕事は、ルーチン業務として定型化できないことです。定型化できないものを、いかに組織化し、体系化するかに将来の繁栄さらには 存続がかかっているのです。

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組織の目的を行動に

組織の目的は際立って明確でなければならない。単純でなければならない。さもなければ混乱する。かくして明確で焦点の定まった共通の目的だけが、組織としての一体性を保ち、成果をあげさせる。

ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

目的はなんですか?

こう尋ねすると「えっ?、利益を得ること以外に何かあるんですか?」と聞き返されることがあります。もし、目的が利益を得ることだけであれば、何もそのいまの事業である必要がありませんし、儲かれば何をやっていいという考えにもなり兼ねません。

組織は、人の集まりではなく考え方の集まりです。人それぞれ個性が違い、人それぞれ気質が違い、人それぞれ考え方が違います。人それぞれ強みが違います。その、それぞれが一つの組織として機能するためには、理解でき、明快な目的が必要です。つまり、誰でもわかる"何のために"が必須です。

それぞれの組織は、理念というものを持っています、しかし、その理念はお飾りの状態のまま放置され、行動に落とし込まれていないケースを多く見ます。それぞれの組織が、組織全体の成果に与える良い影響は何かー。それぞれの人、自分の組織の成果に与える良い影響は何かー。を考えることによって、組織の目的は単なる意図に終わることなく、はじめて行動に反映されていきます。

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トップマネジメントチーム

トップマネジメントの仕事とは、一人による仕事ではなく、チームによる仕事である。トップマネジメントの役割が要求するざまざまな体質を、一人で併せ持つことはほとんど不可能である。しかも、一人ではこなしきれない量がある。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

トップマネジメントとは、

組織が進むべき航海図を描き、組織の無事を担う舵取り役です。その役目は、組織全体を俯瞰しながら将来を見据えた意思決定を行い、適宜適切な手立てを打っていくことです。「適宜適切」といった、曖昧な表現が見事に適合してしまう点に、トップマネジメントの特徴があります。

その特徴は、一人ひとりが個別の責任を持ちながら、同時に組織全体への責任を持つチームからなる仕事で、定型化することができないことの点にあります。トップマネジメントの仕事を一言で言い表すとするならば、「明日をつくること」です。それらの実務は、それそれの組織によって独自に組み立てていかれるものです。

大勢の社員を抱えて社長一人で経営をしている状態、経営陣がいながらも社長一人で意思決定している状態は、常に組織が危機にさらされている状態にあります。組織の未来をつくるために、経営をチームの仕事として組み立て進めていってください。

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顧客を満足させることが使命

企業と使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。したがって、我々の事業は何かとの問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

お客さまに生かされている

生きていくことはできません。ゆえに、会社は、お客さまに存在させて頂いています。企業は、「社会に役に立つ」という前提のもと、人間と同じ3つの権利を与えられている組織です。

  • 1.場所を借りることができる
  • 2.お金を借りることができる
  • 3.モノを買うことができる

その組織を法人と呼んでいますが、社会の役に立つ組織として存在が許された以上、何をもって社会に役立つのかを明らかにする必要があります。何をもって社会に役立つのかを明らかにしたものが使命です。

組織の使命が明確でなければ、社員さんは自分をどう高めていいかもわからず、また、仕事に目的意識を持つことさえできず、結果として、組織は成果をあげる力を持つに至りません。仕事に価値を感じ、意欲をもって仕事をしてもらい、よりよい成果をあげてもらうためには、組織として「使命」が必要です。精神世界の話ではなく、会社の繁栄は、「使命」からスタートします。価値ある使命が、人と組織にエネルギーを与えてくれるのです。

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マネジメントの失敗によって
倒産する

運が悪いのではない、資金が足りないからではない。コネがないからではない。マネジメントの失敗によって倒産する。新たに設立される企業の100社のうち75社が、マネジメントの失敗を主たる原因として5年以内に倒産している。

ピーター・ドラッカー『創造する経営者』

よくない結果は、よくないやり方をやっているからに過ぎません。しかし、わたしたちは、そこから多くを学べるということを知っています。それは「自身の成長の機会」であり、同時に「会社の成長の機会」です。上記のドラッカー教授の言葉は、マネジメントたる者、運が悪い、資金が足り ない、コネがないといった理由で失敗はないといった示唆とも受け取れます。

「わが社にとって大事なことは何か?」。わたしたちは、無意識にそう思考を走らせて いるかもしれません。重要なことは、「顧客にとって大事なことは何か?」、です。新たな顧客を知ることによって、新たな成果が明らかになります。新たな成果をあげるために、新たな事業を必要とします。新たな事業は、新たなミッションからスタートし、新たなアクションプランにいたります。新たな目標が明らかになり、新たな行動が生み出されます。それは、新たなニーズに始まり、新たな満足に終わるものです。マネジメントとは、新たな行動そのものなのですね。

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生産性を向上させる6つのこと

生産性を向上させる条件は、大きなものだけで6つある。仕事の目的を考えさせる。生産性向上の責任を負わせる。イノベーションを行わせる。継続して学ばせる。量より質であることを理解させる。彼らをコストではなく資産として遇する。

ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』

情報社会から知識社会へ

1990年くらいを境に仕事の前提が大きく変化しています。以前、モノづくりで成功をおさめてきた日本の仕事の進め方は、作業を資源として生産に従事する単純労働が大半を占めていました。しかし、今日は知識を資源として価値を生み出す知識労働が仕事の大半を占めるようになりました。

生産ラインなどの単純労働は、「何をやるか」といった仕事の内容は予め定められています。したがって、単純労働の仕事の鍵になるのは、「何を行うか」ではなく、「どのように行うか」、つまり、「HOW」です。一方、知識労働は、職務が定められているだけで、今年社会人になった新人の人でさえ、出勤したら、メールをチェックするか、上司に報告するか、会議の議事録を書くかなどの判断はほとんど本人に委ねられています。ゆえに、知識労働者の生産性を高める鍵は、「どのように行うか」の前に「何を行うか」、つまり、「WHAT」です。

農作物をつくるといった単純労働は、大根の種を蒔けば、ジャガイモではなく大根が育つことは予めわかっています。そのように単純労働の仕事は、達成すべき成果が予め決まっています。しかし、知識労働は同じ業績をあげるといっても、顧客単価をあげるのか、顧客維持率を上げるのか、で仕事の内容が変わってきます。達成すべき成果によって、仕事の内容が変わるにも関わらず、それが決められていない状態で、「やる気を出して、がんばれ」と言っている光景を目にすることがあります。管理のためのマネジメントではなく、働き手の一人ひとりがマネジメントできるようなマネジメント、つまり、”今までと違う、知識労働のマネジメントが急務”なのです。

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社長の仕事

リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

社長は、ボスではなくリーダー

他人に卒先する行為であることは言うまでもありません。しかし、数頭の馬を走らせるのと同じように考えられていることも多いと思われます。つまり、馬の手綱を握り、馬を操るのが、あたかもリーダーシップかのように勘違いしているケースです。コントロールは、リーダーシップと同じではありません。訓練がゆきとどき、素直で、しかも活力のある者に対してだけ、コントロールはリーダーシップとほぼ同じ効果を持ちうる。以上の特質をすべて兼ね備えることは、可能にせよ、珍しいことです。

リーダーシップは、「生まれつきの能力」なのでしょうか。それとも、「後天的に学んで身につけられる能力」なのでしょうか。どちらの場合もありうるだけに、この点は問題ではありません。しかし、 リーダーシップが、生まれつきの才能や能力のように解釈してしまうことは、 問題です。それは、才能や能力がないと断定された際、または、自分でそのような判断を下した場合、そこには、学習に対する努力が生まれなくなるからです。ましてや、リーダーに、カリスマ性が必要などといった、間違った認識を恐れるべきです。リーダーシップについて、決定的に言えるのは、「リーダーシップは、仕事」だということです。

気が短い人は、即断即決の優位性を持ちます。一貫性のない人は、柔軟対応の特異性を持ちます。このように考えると、人間の長所や短所は、実在するものではなく、関係によって生じる作用に過ぎません。リーダーシップは、「成果をあげるために、いかによい作用をもたらすか」です。いま、あなたは、成果をあげるために、どのような良い作用をもたらしているでしょうか?

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それは一個人の能力を超える

トップマネジメントの仕事は、その範囲、必要とされているスキルと気質、仕事の種類において、一個人の能力を超える。経営書や組織論が何と言おうとも優れた経営を行っている企業にワンマンはいない。それらの企業は CEOのチームをもつ。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』

トップマネジメントとは、

組織の最上層部の意思決定機関であり、トップマネジメントが持つものは、権限ではなく責任です。その責任とは、未来に対する責任です。組織の規模を問わず、トップマネジメントの責任の重量と範囲は、ひとりの人間の能力をはるかに超えています。

異なる能力、異なる長所、異なる考え方による、「個の総和を超える総和の力」を生み出すことが求められます。ゆえに、トップマネジメントは、複数人で進める活動として組み立て、チームとして取り組むことによってはじめて機能するに至ります。

チームで取り組まれるトップマネジメントのあるべき姿は、機械的能力の合算ではなく卓越性の融合体です。それは、理想ではなく責任を担うための条件と言えるでしょう。

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数人からなるチームの仕事

ごく小さな事業を除くあらゆる事業において、CEOの仕事は一人の仕事として組み立てることは不可能だということである。それは共同して行動する数人からなるチームの仕事として組み立てる必要がある。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』

経営を複数人で行う

経営者は、時間という無形の資源を未来に使うことが仕事です。しかし、中小企業の経営トップは、今日の仕事に時間をとられてしまうのが現実です。仮に経営トップである自分ひとり見れる範囲の規模を維持する考えであったとしても、事業の成長に伴いそうもいかなくなる場合もあります。中小企業が伸びる伸びないはこの課題をどう取り扱うかで決定付けられます。

経営トップひとりで会社を進めていくだけでは、事業の成長から生まれる課題が会社の重荷となり、会社はその重荷に耐えられなっていきます。今日を支え、未来をつくる経営の仕事は、複数人で構成しないかぎり、経営トップは苦手なことにひたすら時間を奪われ、得意なことに集中できなくなります。どこまでも成長は、機会からのみによってもたらされます。

経営トップが得意なことに集中できなくなるということは、機会を取りこぼすことにつながります。また、それは避けなければなりませんし、避けることができるものです。それを避けるために、経営をチームの仕事として組み立てる必要があります。組織は人の集まりではなく考え方の集まりです。ゆえに、目指すべきものを共有できれば異なる考え方は共存できます。

組織の存続を確実のものにし、事業を継続的に繁栄させるため、経営を複数人で行う仕事として構成されることをお薦めします。それが、時間という貴重な資源を未来に使う、中小企業経営トップの重要な仕事のひとつといえるでしょう。

  • 1.疑似的な経営チームを構成する。
  • 2.事業にとって重要な活動を絞る。
  • 3.活動の適任者を決める。
  • 4.適任者不在の場合は兼任する。
  • 5.そこでつくられた組織の文化が経営チームの前身となる。
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何を行うべきかを明らかにする

生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。手っ取り早く効果的に生産性を向上させる方法は、何を行うべきかを明らかにすることである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア』

従業員にヒアリングする

経済的報酬だけで、従業員の忠誠心を獲得することはできません。従業員は、価値ある役目を担う価値ある存在であることを望んでいます。従業員が仕事をしやすく、成果をあげやすい状態をつくることも経営者にとって重要な仕事のひとつといえます。経営者の、従業員に対する具体的なヒアリングポイントともいうべき、コミュニケーションは次のようなものが考えられます。ぜひ、従業員に試してみてください。

■ヒアリングポイント

  • 1.あなたの仕事について何を知らなければならないか?
  • 2.この組織について、気になることはないか?
  • 3.わたしに聞きたいことはないか?
  • 4.われわれが、手をつけていない機会はどこにあるか?
  • 5.われわれが、まだ気が付いていない脅威はどこにあるか?
  • 6.うまくいっていることは何か?
  • 7.うまくいっていないことは何か?
  • 8.何を改善しなければならないか?
  • 9.あなたの助けになるようなことをわたしはしているか?
  • 10.あなたの邪魔になるような何かをわたしはしているか?
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定まった共通の目的

組織の目的は際立って明確でなければならない。単純でなければならない。さもなければ混乱する。かくして明確で焦点の定まった共通の目的だけが、組織としての一体性を保ち、成果をあげさせる。

ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

価値ある組織の目的を言語化する

■人はそれぞれ

個性が違い、気質が違い、強みが違い、考え方が違います。違って当然であり、同じ人はいません。ゆえに組織は、組織の目的を達成することができます。一方で、それぞれが一つの組織として機能するためには、誰でもわかる"何のために"が必須です。

■組織の目的

を果たすために、それぞれの組織が組織全体の成果に与える良い影響は何かー。それぞれの人が自分の組織の成果に与える良い影響は何かー。を考え明確にすることによって、組織の目的は単なる意図に終わることなく、行動に反映させること。それが、トップマネジメントの役目のひとつです。

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企業の目的は企業の外にある

企業とは何かを理解するには、企業の目的から考えなければならない。企業の目的は、それぞれの企業の外にある。事実、企業は社会の機関であり、その目的は社会にある。企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち、顧客の創造である。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

企業は、当然、利益を得ずして生きていけません。しかし、追求するものが、利益になると進む道を間違えかねません。業績をあげるためには、業績という言葉を忘れなければなりません。業績という言葉を貢献という言葉に置き換える。貢献という視点で考えることによって、成果が正しいところに向けられます。結果、それは業績となってあらわれるのです。

企業は、常に新しいお客さんを生み出すことによって、事業を継続し、生き続けることができます。そのためには、お客さんから必要とされる、新しい事業を生み出し続けることでもあります。明日のお客さんをつくるために、昨日の成功から離れ、常に新しい取り 組みを見つける日々でありたいものですね。

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トップマネジメントチームの
編成

成長の意欲にあふれた企業がワンマンでマネジメントできる規模を超えたときにトップが行うべきことがトップマネジメントチームの編成である。トップ自身がボスからリーダーに脱皮することである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

ミッションとビジョンを
発信しているか否かを
問いただす

成長している会社を見ると、まったくタイプの違う人間が一枚岩となって事業を進めてきたことがわかります。キャノンの御手洗毅氏と川口氏。ソニーの井深大氏と盛田昭夫氏。ホンダの本田宗一郎氏と藤沢武夫氏。戦後、急成長したホンダは4度の経営危機に遭遇します。その危機を乗り切ったのは常に藤沢武夫氏の舵取りによるものでした。このように成長は、それそれが自分の得意とする領域で強みを最大限発揮し、それそれの役割を果たすことによって成長を遂げています。

成長してきた会社はなぜそのような出会いに恵まれたのか。その出会いを単なる運命的なもので終わらせていいはずがありません。本田宗一郎氏は、”自分は世界一速いクルマをつくりたい。マネジメントをやってくれる人はいないか。そんな人がいたら教えてほしい”ということを常々発信されていたそうです。そんな本田宗一郎氏の呼びかけがあって、本田宗一郎氏と藤沢武夫氏を引き合わせる人が現れ、本田宗一郎氏と藤沢武夫氏は出会いました。

このように出会いとは、神の采配によるものではなく強い意思に基づく「呼」と「応」が相まって生じるものです。つまり、出会いはミッションとビジョンを発信することによってそれに賛同する人がそこに現れる」という事象なのです。同じミッションとビジョンのもと、それぞれが得意とするものを発揮するとき、事業は成長する力を持つに至ることができます。異なる価値観をもった人間が、同じ条件下で仕事をしていくためには「共有された目的」を持つ必要があります。言うまでもなく、目的がバラバラであれば何も機能し得ないからです。ゆえに、人材に悩む時こそ、まずトップである自分が価値ある魅力的なミッションとビジョンを発信しているか否かを問いただすことが、事業の成長を支えるものとなります。

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明日を実現するための第一歩

明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである。しかし、明日新しいことを行えるようになるための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になることである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

明日をつくる仕事は
過去の仕事に引っ張られる

今日の仕事が明日の状態をつくり出しています。したがって、明日をつくり出すための時間を今日の仕事に込みこんでおく必要があります。一見、わかりきったことのようであっても日は今日の仕事で忙しいのが現実です。

トップマネジメントチームは、事業の方針、サービスの内容、行うべきこと、進め方など様々なことを協議し決定していきます。言うまでもなく、描いた未来が自動的に実現するわけではありません。未来は現在の行動の蓄積によって築きあがられていくものです。

会社を未来をつくり出していくためには、過去の仕事を廃棄することが必須要件です。まさに、「明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである」、です。新しいことを行える時間を持つために、やめてしまってもよい仕事を見つけてください。

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責任を持たせる

第一に、に責任を持たせなければならない。第二に、自らの貢献を評価できるようにしなければならない。第三に、本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。

ピーター・ドラッカー『実践する経営者』

働く人のモチベーション低下は
トップマネジメントの怠慢

機械のよう単調な仕事を継続できる人は多いません。人は、何らかの変化と刺激を求める生き物です。長い間変り映えのない組織に植え付けられてしまった人がモチベーションを高く保てるはずがありません。

自己決定感をもつことができ、成長を必要とする環境にあるかないか、それが働く人のモチベーションを左右します。言葉を変えれば、常に働く人にとって価値を感じる仕事を提供することがトップマネジメントに求められる課題です。つまり、人が求めれる変化の速度よりも先に組織自身を変化させていくことがトップマネジメントの仕事です。その取り組みが、働く人の意欲を向上させることになるのです。

研修会社のプロモーションによって研修でモチベーションが上がるような認識をもつ方が増えましたが、研修でモチベーションは上がりませんこれは断言します。モチベーションはあくまでも、仕事の目的に対して生まれるものであり、次の3つのことに取り組んではじめて働く人のモチベーションを高める可能性を生み出すことができます。ぜひ、3つのことに取り組んでください。

  • 1.責任を感じさせる (責任職に就かせるという意味ではありません)
  • 2.仕事の結果を自分でメジャーメントできる状態にする(主体性を発揮させる)
  • 3.仕事の目的とあげるべき成果か明らかにする
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それはマイナスを
ゼロにするだけ

問題の解決は、通常の状態に戻すことだけである。せいぜい、成果をあげる能力に対する妨げを取り除くだけである。成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。

ピーター・ドラッカー『創造する経営者』

問題解決の神格化の罪

成果をあげるために障害となるものが問題です。ところが、その問題さえ解決すれば成果があがるかのような風潮があります。問題を解決したからといって、自動的に望ましい状態になってくれるわけではありません。

ふと考えてみると、機会の開拓よりも、問題の解決に多くの時間を使っているかも知れません。むしろ、ほとんどの時間が問題解決に使われているかも知れませんね。もし、そうだとしたら、恐ろしいことですね・・・。

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自ら得意とするものに集中

自ら得意とするものに集中しなければならない。トップマネジメントが成果をあげなければ組織が成果をあげ、トップマネジメントが成果をあげられなければ、組織も成果をあげられない。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』

やるべきことは、

無数にあります。成果をあげるためには、手を広げすぎず、なされるべきことを考え、優先順位を決めなければなりません。そう聞くと、「なんだそんな当たり前のことかー」。とお思いかも知れませんが、実は、これが難しいのです。優先順位を決めたあと、それらが守られることは意外にも多くありません。

GEのジャック・ウェルチは、優先順位を決めるにあたって、もうひとつ別なことを考えていたそうです。それは、優先順位を決めたあと、自分が得意とするものはどれかを考え、自分は得意とするものに集中し、そうでないものはほかのトップマネジメントチームの誰かに任せていたそうです。得意とするものに集中しなければ、物事は成し得られないということなのでしょうね。

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ドラッカーに学ぶ経営者の仕事
FacebookのCEOザッカーバーグは

客観的な指標によって、成長することが明らかになったならば、やがて必要となるトップマネジメントチームの構築が急務である。まず創業者自身が、事業にとってとくに重要な活動について主な関係者と相談しなければならない。

ピーター・ドラッカー『イノベーションと企業家精神』

意見を聞いたうえで決める

“何かを決断する時、絶対に一人で決めることはない。必ず誰かに相談し、意見を聞いたうえで決めるー。これは、FacebookのCEOザッカ―バーグのことばです。この考え方とこの振る舞いこそ、トップマネジメントです。創業者がボスからリーダーに進化することによって、一人のマネジメントからトップマネジメントチームへ移行でき、組織が組織の成長に耐えうるようになります。

ぜひ、やがて必要となるトップマネジメントチームの構築をはじめてください。いまあなたは、“トップマネジメントチームの構築といってもどうすればいいの?”と思ったかもしれません。明日から、何かを決断する時、絶対に一人で決めることをせず、必ず誰かに相談し、意見を聞いたうえで決めるようにしてみてください。これがトップマネジメントチームの構築はじめの一歩です。

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ドラッカーに学ぶ経営者の仕事
マネジメントの体系を

マネジメントの体系を理解しているならば、マネジメントのスキルに優れていなくとも、マネジメントとして成果をあげることができる。逆に、マネジメントの体系を理解していなければ、いかにマネジメントのスキルに優れていようとも、マネジメントで成果をあげられない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

マネジメントとは、

経営のことです。経営とは、組織運営のことです。組織運営は、成果をあげるための手段です。何を成果とするかは、会社によって、組織によって異なります。たとえば、病院は患者の病気を治すことが成果であり、消防隊は人を救うために火を消すことが成果です。

会社の成果は、会社によって定義されます。その定義の内容に基づいて、複数人で力を合わせて成果をあげていくことがマネジメントです。

現在、学ぶ需要を供給が上回るかのように、いろいろな理論が存在します。何をどこから学んでいいかわからない、という状況も無理のないことかもしれません。

マーケティングの知識、調査の方法、人材育成の知識、財務会計など、個々の専門知識を学んだとしても、経営をうまく進めるようにはなりません。それは、たとえ部分の知識を総計しても、経営全体を俯瞰できるものになり得ないからです。

どんなに優秀であったとしても、基本と原則に反して成果があがることはありません。ドラッカー教授が言うように、マネジメントを体系的に理解しなければ、どんなに知識やスキルを高めても、価値ある成果を望むことはできません。ゆえに、マネジメントを体系的に学ぶ必要があります。

マネジメントを体系的に学ぶ第一歩が、ドラッカー5つの質問です。まずはドラッカー5つの質問から取り組まれることを強くお勧めします。加えて、学習は学習、仕事は仕事と区切るのではなく、ドラッカー5つの質問を仕事として取り組んでいくことが理想です。それそのものが、マネジメントを体系的に取り組むことにつながっていきます。

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