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人に対する姿勢

人の自己啓発を助けることほど自らの自己啓発に役立つことはない。事実、人の成長に手を貸すことなく自らが成長することはありえない。自らの自らに対する要求水準が上がるのは、人の成長に手を貸すときである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

組織と人材は別々のものとして論じられない

どんな組織も民間企業であろうが、行政機関であろうが、小さな店舗であろうが、すべて「人」で決まります。
ゆえに、組織の責任者にあたる人は、そこで働く人の成長は避けて通ることもできない仕事となります。

人を成長させるために一番重要なことは、「まず自分が成長すること」です。
また、その人を成長させるために苦慮する人が一番成長します。
その人を成長させるためには、その人を受け入れ、理解しなくてはなりません。
それが、自分自身の枠を大きく広げていく具体的な行為となり、結果として、自分自身を、さらに大きく成長させることができます。

業務のスキルよりの前に、まずは人に対する姿勢が問われます。
この人への姿勢が組織を創り出していくのです。

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強みを成果に変える

不得手なものを並みの水準にするには、得意なものを一流にするよりもはるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。
あらゆるものが強みによって報酬を得る。弱みによって、人は何かを成し遂げることはできない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

人と組織の強みを最大限に引出す

組織は人の強みを最大限に引出し人の弱みを意味のないものにすることによって成果をあげる手段です。
そもそも、成果は弱みではなく強みによってのみ生み出されます。
ゆえに、組織は「できない人を教育すること」ではなく「できることで成果をあげてもらうこと」に労力を注ぐべきです。
「その人のできないこと」ではなく「その人ができること」に焦点をあてる必要があります。

ドラッカー教授は、そうわたしたちに教えてくれています。

しかしながら、多くの組織がその逆をしているのが実態です。

昨今、優れたハウツーは巷に溢れ、今後も新たなハウツーが創り出されていくに違いありません。
どんなに優れたハウツーであったとしても、その組織、その人に合致するかどうはまた別な問題です。
適さない方法で仕事を進めてしまえば、かえってもてる力さえ発揮できなくなってしまいます。

重要なことは、「適合するやり方で取り組む」ことです。「教えること」ということは、コンサルタントの目に見える行為のひとつには違いありせんが、それは目的ではありません。
コンサルタントの目的は、あくまでも「強みを成果に変えること」です。

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組織のあり方そのもの

コミュニケーションは、私からあなたへ伝達するものではない。
それは、我々のなかの一人から、我々のなかのもう一人へ伝達するものである。
組織において、コミュニケーションは手段ではない。組織のあり方そのものである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

協力関係が明確か明確でないか

経営者の悩みは、人と組織に尽きます。
具体的に言えば、それは社内のコミュニケーションです。

社内のコミュニケーションが良くないその理由は、組織の目的と目標がはっきりされていないためです。

円滑なコミュニケーションを実現するためには、次の4つが必要です。
つまり、「何のために、何を目指しているのか」がコミュニケーションのあり方を決定付けます。

  • 1.組織や部門の明確な目標を明らかにする。
  • 2.組織や部門の目標に従って個々が自分自身の目標を把握する。
  • 3.自分と他者の目標をお互いに明らかにする。
  • 4.食い違いが出てくれば、話し合って修正する。
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全員がトップのように働く

今日の組織では、自らの知識や地位ゆえに組織の活動と業績に実質的な貢献を果たす知識労働者は、すべてエグゼクティブである。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

仕事の多くは単純労働

と言われるものでした。決められたことを決められたとおりに、いかに多くの数を正確に行うかといったことが、重要視されていました。

しかし今日の仕事の多くは、自ら知識をつかって主体的に価値を生み出す知識労働であり、隷属的な従事を要求される性質のものでなくなりました。

仕事の内容を熟知しているのは、現場で働く一人ひとりです。「現場で働く一人ひとりがトップのように働き、成果をあげてもらう」、それを支援することが、リーダーの責任であり、上司のつとめであり、トップマネジメント(経営チーム)の役目なのだと思います。

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新しきを習慣にする

成果をあげる人たちは、気性や能力、職種や仕事のやり方、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけである。知識は、あくまでも基礎的な資質である。それら成果に結びつけるには、成果をあげるための能力が必要である。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

わかっているのにできない

ドラッカー教授の本を読み、「機会に焦点をあてる重要性はわかった。でも実際にどうやって焦点あてたらいいのかわからない」、「部下に任せることの重要性は理解できた。でも不安で任せきれることができない」、「部下の自発性を促すことの必要性はわかった。でも気がつくと、部下に指示・命令をしている」。

■新しきを習慣にする
多くの本を読み、いろいろなセミナーに参加し、たくさんの研修を受けてきた。にも関わらず、成果と言えるような大きな変化を実感できない。このように、たとえ新しい知識を得て、良い方法を知ったとしても、「結局、同じことを繰り返している」といったことは、人間誰しも多かれ少なかれあることではないでしょうか?。そもそも、わたしたち人間は、うまく行く行かないに関わらず、「現在の習慣を繰り返す」ものです。

大きな成果を追うあまり、小さな改善を見失うことがあってはなりませんが、小さな改善は、時としてそれ自体が仕事のようになってしまいます。なすべきことを成し遂げる能力、つまり、成果をあげるための能力を伸ばす取り組みを忘れてしまえば、すべてが空回りし、「結局、同じことを繰り返している」状態に引き戻されてしまいます。ドラッカー教授は、成果をあげるための能力を次のように教えてくれています。

5つの秘訣

  • 第一に、自分の時間を体系的に管理する。
  • 第二に、外部の世界に対する貢献に焦点を合わせる。
  • 第三に、強みを中心に据える。
  • 第四に、際立った成果をあげる領域に力を集中する。
  • 第五に、成果をあげるよう意思決定を行なう。
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人間関係を決めるものは?

人間関係の能力をもつことによって、よい人間関係がもてるわけではない。自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによって、よい人間関係がもてる。こうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

協力し合うことを前提とする

組織は、社会の機関です。組織は、人が所有する知識を資源として機能を発揮します。人は所有する知識を組織の中で生かして社会的機能を果たすことができます。

あらゆるものがあらゆるものと有機的につながり合っている多次元的な社会の中で生きています。動作を資源として生産に従事する単純労働。知識を資源として価値を生み出す知識労働。経済活動の主役が前者から後者に変わり、組織の一人として、求められるあり方も大きく変わりました。

わたしたちは、知識の所有者であり、同時に、協働する組織人でもあります。協力し合うことを前提とするー。お互いがそのような前提で、お互いの仕事を高めていく関係でありたいですね。

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人の強みを生かす

成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない。結果を生むには、利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない。

ピーター・ドラッカー 『経営者の条件』

人それぞれ違う

ドラッカー教授の著書には、「強み」という言葉が頻繁に登場します。「強み」とは、人が頑張ってもなかなかできないことをあっさりできるものと言っていいでしょう。たとえば、

  • ・仕事のやり方であったり
  • ・物事の考え方であったり
  • ・情報のとらえ方であったり

そこには、人それぞれ自分がしっくりくるやり方があります。具体的には、

力が発揮できるのは

  • ・新しいことに取り組むときの方がいい
  • ・ルーチンをたんたんとこなしているときの方がいい

考え方は

  • ・物事を分析することの方が得意
  • ・物事をあるべき姿を思い描くことの方が得意

情報のインプットは

  • ・文字情報の方がいい(読むこと)
  • ・音声情報の方がいい(聴くこと)

情報のアウトプットは

  • ・文字情報の方がいい(書くこと)
  • ・音声情報の方がいい(口述すること)

あげれば、きりがありません、まさに、“○○の方がいい”は「人それぞれ」です。誰もがもつそれぞれの「それ」を生かすことが、「強みを生かすこと」ということです。それを忘れて、どんなにスキルを高めても上滑りしてしまい、成果にはつながりません。常に、「強み」を生かしていきたいものですね。

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組織の成果を決定付けるもの

すでにいる人材からより多くを引き出すことに全力を尽くさなければならない。人的資源からどれだけ引き出せるかによって組織の成果が決定する。

ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』

よい組織は、優秀な人材が育つ組織です。新たにいい人材を採用するより、今いる人材に活躍してもらう方が、良いです。また、そのような期待があってこそ今いる人材は大きく成長してくれるのだと思います。とはいえ、今いる人材からどのようにして、より多くを引き出すかは、簡単ではありませんが、ひとつ明日からできることがあります。

それは、部下である前に、社員である前に、一人の人間として尊重し、自分にない長所を持っているという尊敬の念を持って接すること。そうすれば、その人から、さらに尊敬を受けます。尊敬する人のためなら、いい意味で人は何でもやりたくなります。

人間は、論理で動くのではなく、感情で動く生き物ですから。まさに「士は己を知る者のために死す」ですね。今いる人材がそのような人財になり、組織の力が100%発揮されたらどんな良い変化が起りますか?

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弱みをなくしも何も生まれはしない

強みのみが成果を生む。弱みはたかだか頭痛を生むくらいのものである。しかも弱みをなくしたからといって何も生まれはしない。強みを生かすことにエネルギーを費やさなくてはならない。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

一人ひとりの強みを発見する

わたしたち人間は、人の強みよりも弱みに関心が奪われてしまうことがあるかもしれません。事実、仕事での話の中心も、人間関係になることが少なくありません。人は、それぞれ価値観も考え方も異なり、視点も違います。見えている現実も違うために、認識もバラバラです。

自分の差異が、自分の目にはその人の弱みと映るのかも知れません。とはいえ、その人の弱みは大参事を招くものでもありません。何にエネルギーを費やすかー。それが、自分を決めるのではないかと思います。常に、一人ひとりの強みを発見し、それを生かすことにエネルギーを費やす自分でありたいものです。

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経営幹部が身につけていなけれならないもの

マネジメントとは仕事である。したがって一定のスキルを必要とする。すべてに習熟することはできないが、それぞれのスキルの中身、何ができるか、何を要求しているかを知っている必要がある。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

経営幹部が身につけていなけれならない4つのこと

既に私たちが身に染みて感じているように、一つの課題を一つの専門性で対処できるようなシンプルな社会でなくなりました。事業の全体を全体として考え抜き、複数の選択肢から適切な手立てを導き出すことが求められる中にあって必要なのはロジカルシンキングではなくデシジョンメイキング、すなわち意思決定のスキルです。

1.意思決定のスキル
既に私たちが身に染みて感じているように、一つの課題を一つの専門性で対処できるようなシンプルな社会でなくなりました。もはやロジカルシンキングなるものの意味は薄れています。事業の全体を全体として考え抜き、複数の選択肢から適切な手立てを導き出すことが求められる中にあって必要なのはロジカルシンキングではなくデシジョンメイキング、すなわち意思決定のスキルです。

2.コミュニケーションスキル
あらゆる人が組織に属して仕事をしています。人との意思の疎通があってこそ仕事が行われます。成果をあげるために、人間関係の良し悪しを越え、仕事上どのように作用し合うことが効果的なのかという視点をもつことは必至です。そのような中にあって必要なのは、コミュニケーションスキルです。

3.管理のスキル
組織は、一人ひとりが得意なものを発揮してこそ成果をあげます。同時に仕事は適切に配列されるからこそ円滑に進められ、成果をあげることできます。そのために適切なことを適切に行い、仕事の基準を高め、組織がなす仕事の精度をあげていくことが求められます。そのような中にあって必要なのは、管理のスキルです。

4.分析のスキル
この世に単体の都合だけで進行し、運行されているものなど何ひとつありません。組織の明日を創り出していくためには、経験値や勘で手を打っていくのではなく、客観的な視点から検証されたアクションを起こしていく必要があります。そのような中にあって必要なのは、分析のスキルです。

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人間関係に責任をもつ

組織は、もはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。信頼とは好き嫌いではない。信じ合うことである。そのためには、たがいに理解しなければならない。たがいの関係について、たがいに責任をもたなければならない。それは義務である。

ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』

協力関係をつくりだす

仕事は、人間関係によって進められています。人間関係の良し悪しが仕事に大きく影響することは、今さら言うまでもありません。したがいまして、自分が成果をあげようと思うのであれば、共に働く人を理解する必要があります。関わる人を理解すれば、その人にどのような協力ができるか、その人からそのような協力が得られるかがつかめます。

お互いを深く理解し合うことによってはじめて協力関係をつくることができます。他者が働きやすいように、他者が成果を出しやすいようにすること。それは、結果として、自分の働きをより良くし、さらには、自分の成果をより高めていく状態をつくりあげることになります。組織で成果をあげるということは、共に働く人を理解し、協力するという地道な行動に集約されると言っても良いでしょう。主役は成果だからです。

あなたは、誰からどのような協力を得ればさらに成果をあげることができるでしょうか?。そして、あなたは、誰にどのような協力をすれば、その人はさらに成果をあげることができるでしょうか?。ぜひ、それをともに働く人同士で確認し合ってみてください。

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成果は組織の外にある

貢献に、焦点を合わせることによって、自らの専門分野だけでなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

知らず知らずに会社の都合、組織の都合が、一人歩きしているときがあります。企業だけではなく、商店、コンビニ、病院など、どのような組織も新規の顧客なくして、生きながらえるところはありません。

したがいまして、見込客をいかにつかみ、いかにお客さんになってもらうかがすべてです。と言うのが、既に、自社視点になっている、ということです。

自分たちが、存在しなければならない理由はどこにあるのか、自分たちが、社会にどのような良い変化をもたらすことができるのか、自分たちが、顧客としている人はどのように変化していくのか、外の世界に注意を向けることで、見えるものが違うかもしれませんね。

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伸びる会社の社員が持つもの

責任に重点を置くことによってより大きな自分を見るようになる。うぬぼれやプライドではない。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。

ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』

責任を感じされることができれば
動機づけは不要

“社員が充分に能力を発揮していない!”。そんな言葉を経営者の方からよく聞きます。その原因のひとつとして、社員に責任を持たせていないことが考えられると思います。都内にあるソフトウエア開発会社に優秀な社員がいました。彼はその会社の子会社の社長に抜擢され、その子会社の運営は、すべてその彼に任されるようになりました。彼は以前、、「新人が一人前になるのに最低3年はかかる」と主張していましたが、社長となった半年後、「新人は半年で一人前になる」と言っていました。

実際に、その子会社の新人は、半年で一人前の仕事をできるようにさせていました。「3年かかる」という考えが「半年でできる」という考えに変わったのは、そう考えさせるだけの責任が彼に発生したからです。

「自分の仕事の最終責任者は、自分自身である」と認識している人は、能力以上のことを発揮しようとしていますし、事実、発揮しています。まさに、経営者が自分の会社を経営しているのと同じ状態です。「自分の仕事の最終責任者は、自分自身である」といった責任感が、自分の持つ能力を高めていくのだと思います。人は、動機づけなどしなくても、責任を持たせてあげれば、自分で考え、自分で決め、自分で動くようになるのだと思います。

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成果への責任感

知識ある者は、理解されるよう努力する責任がある。素人は専門家を理解するために努力すべきであるとしたり、専門家は専門家と通じれば十分であるとするのは野卑な傲慢である。

ピーター・ドラッカー 『経営者の条件』

理解されるように努力する責任

誤解を恐れず言ってしまえば、人に長所と短所は存在しません。たとえば、世界最後のたった一人の存在になったとします。果たして、その人の長所と短所は意味あるものと言えるでしょうか。あくまでも、長所と短所は、他者との関係における作用でしかありません。

さらに言えば、長所と短所は、自分がそう捉えているものであり、他者がそう認識しているものに過ぎず、どこまでも認識の中に存在するものと言えます。人にはそれぞれ、思考特性、行動特性があるということを以前、書きました。また、自己表現の強弱、感情表現の強弱もまた様々です。複合した差異の中で、

  • ・差異を感じて、刺激を受けたり、
  • ・差異を感じて、不服を頂いたり、
  • ・同調を得て、喜びをつかんだり、
  • ・同調を得て、不満にひたったり、

それすら認識する間もなく自分とのやり取りも、人とのやり取りも、瞬く間に過ぎていきます。その違いの中で、人は無意識に優越感、劣等感を感じているときもあるかもしれません。単体では何の意味をなさないと前述したように、知識もそれ単体ではなんの意味もありません。どんなに性能のいいCPUを単体をもらっても、実際に役立つことはありません。それと同じようんい、知識はそれ単体では極めて価値を生み出しにくいものです。どのような知識も、まったく別の分野の知識と融合することで、はじめて機能を持つに至り、なんらかの実用性を得ることで、その価値が生み出されます。

ゆえに、異なる知識は、理解しがたい存在どうし歩み寄ることが求められます。どんなにコミュニケーションスキルが高くても、成果への責任感が共有されていなければ、そのスキルはいかされることはないと言ってよいでしょう。知識が生息する場所は、人間であり、頭脳の中に保存されています。異なる知識どうしが、理解を得ようとする責任感に、優れたチームワークがあり、専門性と専門性の融合によって価値を生み出していくのです。

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常に進化させる

世界経済は、いま変わりつつあるのではない。世界経済はその基盤において、その構造においておそらく後戻りできないほどに、すでに変わってしまったのである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア』

わたしたち人間は、

ホメオシタシスと言われる、恒常性維持機能というものを持っています。それは「安全確保のために変化を嫌う習性」です。ゆえに、わたしたちは、変化が起きた場合、以前は良かったと考え、ついその時の状態に戻そうとします。

未来は、素敵な未知を常にノックしてくれているのだと思います。思った通りに進まないことがあったことも事実かもしれませんが、思っても見なかった たくさんの良い事が起きてきたことも事実です。すでに変わった社会で、いままでと違うより大きな感謝の心で、いままでと違う新たな事業を導き出し、自分自身を常に進化していきたいものですね。

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仕事の生産性を高める

時間を記録にとり、その結果を毎月見ていかなければならない。最低でも年2回ほど3、4週間継続して記録をとる必要がある。記録を見て、日々のスケジュールを見直し、組み替えていかなければならない。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

自分の認識と事実は違うものだった

人間誰しも、そんな経験があると思います。時間についても同じことが言えます。自分が使っていると認識して いる時間と、実際に自分が使えている時間にはどれくらいの誤差があるのか。ドラッカー教授の上記の言葉は、時間に対する認識の誤差を直視するための取組みです。「どう行うか」ではなく「何を行うか」が明確になれば、同時に「何を行うべきでないか」も明確になります。

「何を行うべきでないか」が明確になれば、無駄な時間を削除することができます。本来、行うべきでない無駄なことを削除する。それが、”記録を見て、日々のスケジュールを見直し、組み替えていく”ということになります。わたしはクライアントに、時間の記録をとり組み替えることをお勧めしています。実行された方々はそれぞれ3割から4割程度、生産性をあげています。さらに仕事の生産性を高めたいものですね。

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お互いを理解する責任

我々は、気質と個性を軽んじがちである。だが、それらのものは訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し明確に理解することが必要である。

ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』

気質と個性を重んじる

柔軟性に優れる人は、マニュアルにない仕事に対応できても機械的な仕事には向かない傾向があります。分析に優れる人は、起ったことの問題発見と対処には長けていますが、未知の仕事が得意でない傾向があります。

そのように、気質と個性が仕事の得手不得手に大きな影響を与えることは事実です。したがって、能力という側面だけでなく、その人の資質がどのような局面で発揮されるのかを知ることは、成果をあげるうえで重要な意味を持ちます。

不完全な人間が集まる組織に完全を求めることはあっても、不完全な人間に完全を求めるべきではありません。自身に完全を求めるのは本人だけです。組織は、人が持つ弱みを補完しあい、強みを活かしあえるという反面、目的と異なった方向に機能するという欠点を持ち合わます。

個々の気質と個性を軽視するとき、組織はその欠点をあらわにします。お客さまに喜んで頂くために、組織は完全を期す必要があります。ゆえに、人それぞれの気質と個性を理解したいものです。

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聞きもしない、知らされもしない

組織内の摩擦のほとんどが、たがいに相手の仕事、仕事のやり方、重視していること、目指していることを知らないことに起因する。問題は、たがいに聞きもせず、知らされもしないことにある。

ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』

わたしは、経営者とお話しする際、2つことを感じます。1つは、「完全でないものを完全として機能させるためにはどうするか」、もう1つは「組織は機能するはずなのに・・・」といったことです。

前者は、組織に対してわたしたちは、まだ優れるに至っていいないことを気づかされます。後者は、組織に生命を吹き込むというリーダーの仕事の重さを再確認させられます。

組織図と組織は別なものです。設計図であり、生命を持った活動をあらわすものではありません。組織は、生きた物体を目指して組織特有の個の集積ではない生命を宿すのです。生命をもった組織、つくりたいものですね。

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部下がよく知る上司の仕事

部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか無責任である。上司たる者は、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり生かす責任がある。部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

上司が責任をもって仕事をしているかどうか

どんな会社であろうと組織で成果をあげています。どんな会社であろうといまよりさらにより良くなることを望んでいます。そのためには、「今の組織力以上の組織力になる工夫」が必要です。組織といってもその最小単位は人です。最も影響力の高い仕事上のつながりは、好むと好まざるに関わらず、上司であれば部下であり、部下であれば上司です。

つまり、「今の組織力以上の組織力になる工夫」を上司に置き換えるならば、「部下の強みを最大限発揮させる」です。これができない上司がいると、優秀な部下は去っていきます。

上司が、「部下一人ひとりの強みを可能なかぎり生かすことに心を砕いているかどうか」。それが「上司が責任をもって仕事をしているかどうか」を証明するものです。まさに、「上司たる者は、部下に対し、彼らの強みを最大限に生かす責任がある」、です。上司が責任をもって仕事をしているかどうか。 それは・・・、「部下が一番よく知っていること」です。

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事実は人のアタマの中にある

意見をもつことを奨励しなければならない。そして、意見を表明した後、事実による検証を求めなければならない。仮説の有効性を検証するには何を知らなければならないか、意見が有効であるには事実はどうあるべきかを問わなければならない。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

可能性を最大限に引き出す

ある会社は、若手の発案で、製品のコストを競合他社の10分の1に押さえることに成功したそうです。そうです、あのデジタルレントゲンです。意見をもつこと、意見すること、提案することを奨励することは大事なことですね。

誰がどんないいアイデアを言ってくれるかわかりませんし、時には会社の命運を決めるような発案が出てこないとも限りません。その可能性を最大限に引き出したいものです。

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