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ドラッカーマネジメントに学ぶ
見たことのない未来がはじまる

一人ひとりの人間が、社会的な位置づけと役割を与えられなければ社会は成立せず、大量の分子が目的も目標もなく飛び回るばかりとなる。他方、権力に正統性がなければ、絆としての社会が存立しえない。

ピーター・ドラッカー『ネクスト・ソサエティ』

誰にも明日のことはわからない

■だからこそ
明日を作ることが大切です。わたしたちは、明日をつくり続けていくことができます。ドラッカー教授は、次の社会の特質を3つあげられています。

■その三つとは
第一に、仕事の中心的存在になるものは、人が暗黙知として所有する専門性です。ゆえに、人の移動が専門的知識の移動を容易にします。第二に、教育の充実度と機会は高まる一方です。ゆえに、自分で自分を管理する人が増え、より自由な社会(自己責任の社会)となります。第三に、情報入手とコミュニケーションに時間と地域の隔たりがなくなりました。ゆえに、万人が専門的な知識を手に入れることができ、成功と失敗が並存する社会となる。

■次の社会で
生き残るために、次の3つの点について組織で話し合ってみてください。

  • 1.自分たちの組織が、卓越すべき専門性は何か?
  • 2.自分たちの組織が、学ばなければならないものは何か
  • 3.自分たちの事業を、成功に導く重要な活動は何か
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非営利組織の
ミッションとビジョン

ミッションからスタートしなければならない。ミッションこそ重要である。組織として、人として、何をもって憶えられたいか。ミッションとは、今日を超越したものでありながら、今日を導き、今日を教えてくれるものである。

ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』

社会の多様な要求に対し、

既に政府の機能は限界に達しているいま、今後、日本にとって非営利組織はますます重要な存在になっていくことは間違いありません。同時に非営利組織が、社会的役割を担った存在である以上、社会にどのような良い変化を生み出すか、が問われることは議論の余地はなく、将来的に、民間企業よりも成果が問われる時が来るに違いありません。

民間企業は、「営利を必要とする組織」というだけで、「営利を目的とした組織」ではありません。民間企業も、非営利組織と言われる団体も、組織の外に貢献する人間集団であることはまったく一致しています。非営利組織の組織構造上、陳腐化した事業は存在したまま残り、民間企業と違い顧客を選べない組織の複雑性を踏まえたうえで、

ドラッカー教授は、「ミッションは行動本位たるべきものである。さもなければ単なる意図に終わる。ミッションとは組織に働く者全員が自らの貢献を知りうるようにするものでなければならない。」とミッションの重要性においては、既に20年前に主張されています。

一部の不祥事を除いた多くの方々は、真面目であり、優秀であり、仕事もできます。しかし何のためにか、という考えを持たずに働くことは危険と言わざるを得ません。自分たちは、この社会において何を成し遂げようとしているのか、といったミッションの重要性を、日本の未来につながると信じ、機会あるごとにお伝えさせて頂いております。

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トップマネジメントが
機能するには

トップマネジメントが機能するには、厳しい条件を満たさなければならない。仲の良さだけで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

チームの仲を壊す言動と行動は背任行為

経営陣の実態はバラバラであり、相反し合っていたり、ギスギスしている状態がほとんどです。経営陣が一堂に会す経営会議は、一歩間違えれば、目には見えない感情が対決する場になることもあります。経営チームの各メンバーが、政党の派閥争いになってしまえば、成果を生むための貴重なエネルギーは組織の内部に引っ張られ、組織の外に向けられる力を奪ってしまいます。

そもそも会社は誰のために存在しているのでしょうか。そうです、組織の外にいるお客様のために存在しています。ゆえに、経営チームのメンバーは、好き嫌いや相性を超えて、尊重し合うことを前提としなければなりません。けっして仲良しであることが重要ということではなく、あえてお客様の将来に責任を感じ、その挑戦に向けて、協力すべき仕事を明らかにすることが経営者の仕事です。

一方で、異なる役割を担う異なる人間が、一つの組織をそれぞれの視点で見ていくわけですから、反対意見が衝突して当然です。その異なる考えから共通の考えをつくり出してこそ、チームとして機能するに至ります。前述のように、仲良しでいる必要はありませんが、経営者の職務を考えれば、チームの仲を壊すような言動と行動は、背任行為くらいに心得ておきべきでしょう。

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社会生態学者のドラッカー教授

歴史にも境界がある。目立つこともないその時点では、特に気づかれることもない。だがひとたび越えてしまえば、社会的、政治的な風景が変わり、気候が変わる。そして言葉も変わる。「新しい現実」がはじまる。

ピーター・ドラッカー『新しい現実』

ドラッカー教授の専門性をひと言で表現するのは簡単なことではありません、ドラッカー教授は、世の中から、「ビジネス界の思想家」、「知の巨人」、「マネジメントの父」、「経営の父」、「経営の神様」、「現代社会最高の哲人」、「文筆家」、とうたわれており、その特定に難儀します。

多くの経済学者がドラッカー教授の叡智を求めました。しかしドラッカー教授は経済学者ではありません。経済学者は、学問として成立させるためか経済を単体とものとして取り扱います。ドラッカー教授は、ある専門領域を単体として取り扱うことはぜす、あらゆるものがあらゆるものと関係し、つながっている。ドラッカー教授はその「つながり」と「変化」を観る人でした。

ドラッカー教授ご自身は、自分のことを「社会生態学者」といわれました。「社会生態学者」という言葉はドラッカー教授の造語です。自然生態学が自然を研究対象として環境を観察するように、ドラッカー教授は、人間の本能がつくり出した社会という生態系にその関心を注がれました。

ドラッカー教授は、その観察によって無形の実在である原理原則を言語化し、次なる社会の姿を描写されました。ドラッカー教授のそれは、「万人の幸福」を願う強い意志によってなされたものに違いありません。ドラッカー教授が、生涯を通して取り組まれたテーマは、人が人として価値ある人生を送るために、新たな社会はどうあるべきか、進化する組織はどうあるべきか、本来、人間はどうあるべきか、ということに尽きると思います。

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社会生態学者のドラッカー教授

歴史にも境界がある。目立つこともないその時点では、特に気づかれることもない。だがひとたび越えてしまえば、社会的、政治的な風景が変わり、気候が変わる。そして言葉も変わる。「新しい現実」がはじまる。

ピーター・ドラッカー『新しい現実』

ドラッカー教授の専門性をひと言で表現するのは簡単なことではありません、ドラッカー教授は、世の中から、「ビジネス界の思想家」、「知の巨人」、「マネジメントの父」、「経営の父」、「経営の神様」、「現代社会最高の哲人」、「文筆家」、とうたわれており、その特定に難儀します。

多くの経済学者がドラッカー教授の叡智を求めました。しかしドラッカー教授は経済学者ではありません。経済学者は、学問として成立させるためか経済を単体とものとして取り扱います。ドラッカー教授は、ある専門領域を単体として取り扱うことはぜす、あらゆるものがあらゆるものと関係し、つながっている。ドラッカー教授はその「つながり」と「変化」を観る人でした。

ドラッカー教授ご自身は、自分のことを「社会生態学者」といわれました。「社会生態学者」という言葉はドラッカー教授の造語です。自然生態学が自然を研究対象として環境を観察するように、ドラッカー教授は、人間の本能がつくり出した社会という生態系にその関心を注がれました。

ドラッカー教授は、その観察によって無形の実在である原理原則を言語化し、次なる社会の姿を描写されました。ドラッカー教授のそれは、「万人の幸福」を願う強い意志によってなされたものに違いありません。ドラッカー教授が、生涯を通して取り組まれたテーマは、人が人として価値ある人生を送るために、新たな社会はどうあるべきか、進化する組織はどうあるべきか、本来、人間はどうあるべきか、ということに尽きると思います。

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事業を定義する

企業が行う資源の投入は、事業の定義なしに適切に行うことはできない。事業の定義なくしては、資源のばらまきに終わるのが関の山である。事業を点検し、修正していくこともできない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

“事業の定義なんているんですか?”

ある講演会でわたしは、そのような質問を頂いたことがあります。その質問に襟を正して真正面からお答えさせて頂きました。そのご質問にお答えしているとき、「事業の定義なくして事業が行うことができるのですか?」という疑問が起こりました。

ご質問された方に、「事業の定義なくして事業が行うことができるのですか?」とお聞きしたかったのですが、質問返しは、失礼に当たる可能性があるので、自分の中に起こった問いは飲みこみました。

車をつくるという事業を例えていえば、"成功者としてのステータスを提供する"ために事業を行っている。"安全な移動手段を提供する"ために事業を行っている。そのように事業の目的、つまり事業の定義は様々です。

その様々の内容で、何を、どのように、頑張るかが決まってしまいます。日頃の仕事がよくできているかできていないかを点検し、事業が目的に向かって正しく進んでいるか進んでいないかを修正していくことが可能になります。

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お客さまが望んでいるもの

何らかの販売は必要である。しかし、マーケティングの理想は販売を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、顧客に製品とサービスを合わせ、自ら売れるようにすることである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

わたしたちは、

■業績がいいときは、
もちろんどんどん売ろうとします。業績がよくないときは、なんとか売ろうとします。この、「どんどん売ろう」と「なんとか売ろう」は、同じ行動でもその内容はまったく違います。どのように違うかというと、

■自分たちが
売りたいものを売ろうとする結果、“営業に力を入れよう”となります。しかし、お客さまが望んでいるものを売ろうとすれば、“お客さまの要望を聞こ う”、となります。営業に力を入れて頑張っている状態と、お客さまが望んでいるものに力を入れて頑張っている状態とは、自ずとその結果に大きな違いが出る のは当然です。

■自分たちの商品を
理解してしてもらい、自分たちの商品とサービスにお客さまを合わせるのではなく、お客さまを理解し、お客さまに製品とサービスを合わせる、ということを忘 れてはならない、とドラッカー教授は教えてくれている気がします。最終的にお客さまが利用者である以上、何らかの説明は必要かもしれません が、“それが欲しかった!”、お客さまからそういって頂けることが、マーケティングです。

■お客さまが
望んでいるものを知り、お客さまが望んでいるものに商品、サービスを合わせていくためにできることを決めてみてください。

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うまくいくはずなのに
うまくいかない仕事

完全な失敗を捨てることは難しくない。自然に消滅する。ところが昨日の成功は、非生産的となったあとも生き続ける。もう一つ、それよりもはるかに危険なものがある。本来うまくいくべきでありながら、なぜか成果があがらないまま続けている仕事がある。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

状況が変われば、

いままでの成功はなんの役にも立たなくなります。むしろ、それが邪魔をして進化に歯止めをかけることすらあります。本来うまくいくべきという妄想から離れ、成果があがらない仕事を捨てることは簡単ではありません。場合によっては、また、人によっては、自分の存在価値をも危うくする行為ですから。それ自体が、一番自分の存在価値を危うくする行為だと思います。

経営の父、ピーター・ドラッカー教授は、著書「現代の経営」の中で、「経営者の仕事は経営をすることである」、と述べられています。もし、あなたが、経営者の仕事は何か?、と問われたとき、どのように答えるでしょうか? 経営者の仕事は、事業機会を創造し、意思決定することで継続的に成果をあげることに尽きます。

変化が常態の時代なら、事業も同じく変化が常態です。常なる変化を日常の仕事にしている組織とそうでない組織。それが、倒産件数戦後最大、最高益企業数も最大という二極化を生んでいるように思えます。

不況ではなく、わたしたちがそれに対応できていないという見方があることを忘れてはならないと思います。どう対応すればいいのか。それは、「本来うまくいくべきでありながら、なぜか成果があがらないまま続けている仕事」を捨てることです。

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企業の目標

決定を実りあるものにする方法は一つしかない。八つの領域それぞれにおいて、測定すべきものを決定することである。何を測定するかによって、注意を払うべきものが規定される。目標が目に見える具体的なものになる。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

目標は目指すべきものから導き出される

■目標が
成果を明らかにし、行動を決めるものとなります。

■目標は8つの領域において必要
事業は、まず、現在において成功しなければなりません。それはお客さまの期待に応えていく必要があります。そして、未来もまた成功し続けていかなくてはなりません。そのためには事業を進化させていかなくてはなりません。

それは.ヒト、モノ、.カネの資源に依存しています。その資源をより成果があがる方向に向かわせなくてはなりません。それが生産です。結果として、マネジメント能力はこの生産性に表れます。社会的倫理の中で、売上と利益を確保します。その8つの領域に目標を持つことを教え、考えさせてくれる問いです。

  • 1.マーケティング (今日を成功するための目標)
  • 2.イノベーション (明日つくるための目標)
  • 3.ヒト (人的資源に必要な目標)
  • 4.モノ (物的資源に必要な目標)
  • 5.カネ (経済的資源に必要な目標)
  • 6.生産性の向上 (に必要な目標)
  • 7.社会的責任 (に必要な目標)
  • 8.売上と利益 (適正な条件)
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上司および紳士として
不適格な人

厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。頭のよさでなく、真摯さを大切にする。つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、組織にとって危険であり、上司および紳士として不適格である。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』

“紳士”を考える

■確かにいます
人好きで、人づきあいもく、頭がいい人。立ち回りの上手な人に限って、利のあるところに集まり、利なきものから遠ざかる。人と繋がっているか、切り離れているか、物理的な要素のみで裁断する。それが厳しいビジネスの世界だ!、と言ってしまえばそうかも知れません。だとすれば、わたしはそんなビジネスの世界を変えたいと思っています。

■正しいと考えているものが
信念だとするならば、利害だけが、人間の行動を決める基準ではないはずです。人間は、精神的なつながりを求める社会的な存在です。高い目的に志を置き、それを実現しようとするのは、貫く信念があるかないか、によるのではないかと思います。

■自分にとって
何が正しいか、ではなく、社会にとって何が正しいかを考え抜く人こそ、社会にとって、組織にとって、必要な人だと思います。そんな人こそ、紳士と呼んでいいと思います。

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イノベーションの機会

予期せぬ成功ほど、イノベーションの機会となるものはない。これほどリスクが小さく、苦労の少ないイノベーションはない。しかるに、予期せぬ成功はほとんどが無視される。困ったことには、存在さえ否定される。

ピーター・ドラッカー『イノベーションと起業家精神』

ある経営者との会話です。

社長 : 山下さん、このご時勢、120%の伸びなんですよ。
山下 : すごいですね。
社長 : ありがたい限りです。
山下 : それはそうしようと取り組んでそうなったのですか?
社長 : ・・・・・・・。
社長 : 実は・・・、たまたまなんですよ・・・。

たまたま、120%伸びた―。結果はさておき、「考えていたことと起ったことに差分がある」ことは確かです。放置していたら、いい結果を生み出すための再現性さえ失い、せっかくの機会をみすみす逃してしまいます。まさに、「予期せぬ成功はほとんどが無視される」、です。

経営に、「予期せぬ嬉しい知らせ」も「予期せぬ悲しい知らせ」もあってはなりませんが、「予期せぬ成功」と「予期せぬ失敗」は、起るのが現実です。成り行き任せにならないために、考えていたことと起ったことの差分にどんな意味があるのかを考えるべきです。いま、その社長さんの会社は、

  • 1.「120%の伸び」は、どのような兆候か?
  • 2.「120%の伸び」による今後の見通しは?
  • 3.「120%の伸び」、はどのような影響が予測されるか
  • 4.「120%の伸び」という機会に対して、どのような行動を起こすべきか?

といった視点で、「きわめてリスクが小さく、苦労の少ない進化」について熟考しています。必ず、御社にもあるはずです。無視されている成功が・・・。

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被リーダーが求めるものは

リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。リーダーシップとは、仲間をつくり人に影響を与えることでもない。そのようなものは、セールスマンシップにすぎない。リーダーシップとは仕事である。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

リーダーの仕事は、人と人を有機的につなぐことで協力関係を強固なものにし、組織の成果をあげることです。しかし、リーダーシップ論の多くは、リーダーに単なる優秀さを追求しています。リーダーをリーダーたらしめるのは、被リーダー側です。

しかし実際、被リーダー側は、けっしてリーダーに優秀さだけを求めていません。わたしが現場で耳にする生の声をひと言にまとめると、、被リーダー側がリーダーに求めているものは、「人柄」です。それは、自分たちは機械的な生産の道具ではなく、社会的存在であることへの理解を望むあらわれであると思います。

人は、業務に従事する無機的な一機能ではなく、成果をあげる一個の存在です。他者を一個の人間として尊重する自分でありたいですね。

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ドラッカーは、役立つか?

基本と原則に反するものは、例外なく破綻する。基本と原則は、状況に応じて適用すべきものではあっても、断じて破棄してはならないものである。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

“ドラッカーは、役立つか?”

先日、わたしは、このような質問を受けました。あなたの目的が、あなたの得るものを決定付けます。ドラッカー教授は、「教えてあげます」とは一言も発していません。ドラッカー教授は、「学びなさい」、「行いなさい」と主張されています。

どのような仕事にも基本と原則があります。その基本と原則を無視して成果をあげることはできません。ドラッカー教授が、書き表しているものは、「表面的な方法論」ではなく、「根本的な基本と原則」です。つまり、「何をするべきか」を述べられていますが、「どのように行うか」は述べられていません。

「どのように行うか」は、あなたが考え、あなたが決めるのです。もとより、「考える」という思考工程を経ずして、「行うこと」は導き出されないはずです。

ドラッカー教授の著書に、「教わること」を期待するのではなく、「学び取ること」に重きをおいて読まれることをお勧めします。ドラッカー教授の著書の中で、もしあなたの胸に響くものがあり、あなたが感銘したものがあれば、ご自身の目的に応じて、次の手順で実践されてみてはいかがでしょうか。

  • 1.得たい「結果」を明らかにする。(目的)
  • 2.それに向けて「何をするか」を考える。(思考)
  • 3.何をするべきかを決めたら「どうするか」を考える。(検討)
  • 4.どうするかを「決める」。(判断)
  • 5.決めたことを「実行」する。(実行)
  • 6.「うまくいったこと」は何かを考える。(検証1)
  • 7.「なぜ」、うまくいったかを考える。(検証2)
  • 8.「さらに」、うまくやれる方法を考える。(検証3)
  • 9.「今後」、どのように取り組むかを考える。(予定)

「ドラッカーは役立つのか」という問いに対する答えは、ドラッカー教授の、多くの組織を繁栄に導いた過去の功績が既にそれを証明しています。ドラッカーが役立つか役立たないか? それは、

  • “あなた次第”

です。

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あなたが求めている
価値は何ですか?

顧客が価値と考えるものはあまりに複雑であって、彼らだけが答えられることである。憶測してはならない。顧客のところへ行って答えを求める作業を体系的に行なわなければならない。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』

わたしたちは

仕事をしています。雑事雑用に囲まれながらも仕事をすれば、そこにソリューションが生まれます。

それが商品・サービスとなり、何らかの形で顧客に届き、顧客に良い変化が起こります。

顧客にとって、重要なものは(下記は例です)、

  • ・時には、商品・サービスであったり
  • ・時には、提供方法であったり
  • ・時には、アフターサービスであったり
  • ・時には、雰囲気より味であったり
  • ・時には、味より接客であったり
  • ・時には、味より盛り付けであったり
  • ・時には、色より形であったり

と、顧客が求める価値に影響を与える要素は実にさまざまです。

また、顧客が求める価値のレベルもさまざまです。

  • ・最低限の基本レベルは何か
  • ・顧客が期待するレベルは何か
  • ・顧客の期待を上回るレベルは何か

いずれにしても顧客が期待するレベルを知らなければ、そのレベルを上回ることはできません。

同じように、顧客が期待するレベルを理解していなければ、そのレベルを上回るために
どんな努力をしていいかさえわかりません。

ドラッカー教授が教えてくれているように、顧客の求める価値はあまりに複雑です。
憶測しても何もはじまりません。顧客に答えを求めるしかありません。
早速、明日、聞いてみます。

  • “あなたが求めている価値は何ですか?”

と。

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スキルの前に問われるもの

リーダーシップとは、資質でもカリスマ性でもない。意味あるリーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』


リーダーは、「ToDo」より「ToBe」を先に考えるべきであると考えています。それは、リーダーは、「リードする人」だからです。こう考えると視点は、

  • ・何のために (Why)
  • ・どこに向かって (Where)
  • ・何をもって (What)
  • ・どのように (How)

・・・リーダーする人なのかと整理できます。まず、

  • ・何のために (Why)
  • ・どこに向かって (Where)
  • ・何をもって (What)
  • ・どのように (How)

を考え抜くことそのものが、リーダーの「仕事」なのです。わたしが、社長から一番聞かれるものが、上記で書いた、どのように(How)についてです。リーダーの基本能力は、

  • ・人の言うことをよく聴こうとする姿勢
  • ・自分の考えを理解してもらう継続的努力

の2つです。(簡単に聞こえますが難しいです)次に聞かれるものが、何をもって(What)です。リーダーは、

  • ・社会的目的を持っている
  • ・使命の下に自分を置いている
  • ・ついて来る人がいる
  • ・考えに一貫性がある
  • ・自分自身が模範となっている

をもってリーダーといえるとドラッカー教授は主張されています。逆に、リーダーがしてはならないことは、

  • ・自分の行動を明確にしないこと
  • ・成果を自分の手柄にすること
  • ・部下の悪口を言うこと
  • ・カリスマ的な存在でいること

と、ドラッカー教授は断言されています。こう考えを進めると、リーダーシップとは、スキルではなく生き方そのもののような気がします。日々、

  • ・何のために (Why)
  • ・どこに向かって (Where)
  • ・何をもって (What)
  • ・どのように (How)

を考え抜き、自己点検していきたいものですね。

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顧客が価値を認めるもの

顧客が価値を認め購入するものは、財やサービスそのものではない。財やサービスが提供するもの、すなわち効用である。加えて、顧客にとって価値あるものが何かは自明ではない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント


お客様が得ているものは何ですか

わたしたちは、夜暗くなれば明かりをつけます。寒くなれば暖房をつけ、暑い時は冷房をつけます。部屋が汚れれば掃除機で掃除をします。わたしたちはさまざまな方法で快適な状態を手に入れています。

電気を使い電気代を払っていますが、手に入れているものは明るさ、暖かさ、涼しさ、綺麗な状態、という「快適さ」であり、「電気そのもの」ではありません。わたしたちは、「電気」を買って、わたしたちは「快適さを」手に入れているのです。

わが社は、何を売っていてお客さまはどのような価値を手に入れているか。その答えはけっして、簡単ではありません。お客さまの価値を理解して、商品・サービスを提供するのと、お客さまの価値を理解せずして商品・サービスを提供するのと、大きな違いを出て当然です。お客さまが商品やサービスを通して得ているもの。お客様の得ているものを理解することが、事業を成功させるための第一歩なのです。次の「   」にどんな言葉が入るか、ぜひ、組織で定義してみてください。

 われわれは、「  」を売っていて、

 お客さまは、「  」を手に入れている。

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知識があっても一
生懸命でも不十分

一応の成果をあげるものでさえ、理解力があり、懸命に働き、知識があるだけでは十分ではない。成果をあげるということはこれらと違う何かである。

ピーター・ドラッカー『経営者の条件』


「得たい結果」から「方法」が導き出される

時代は、時計の短い針のように目に見えないだけで、常に進んでいます。時代が進化しているのに、同じ研修をやっていることに対し、疑問を抱いているのは、わたしだけではないはずです。そう、これをいまこうして読んでいる、研修会社、講師、企業人事担当者であるあなたもそう思っているはずです。研修会社は、定番の講師に依頼した方が安心でき、当然、その方がリスクを回避できます。講師側も、手慣れたプログラムを使い回した方が、同じようにリスクがないわけです。しかし、得たい成果は、「社員の成長による会社の成長」です。一方、研修の成果が見えにくいと誰もが言い続ける中、研修当日に、受講者にアンケートを書いてもらって終わる実態は、滑稽の極みといわねばなりません。

仕事をどのように定義するかで責任の範囲が決定付けられてしまいます。場合によって、研修会社は研修を売ることそのものが、講師もプログラムをこなすことが、強いては企業担当者は、発注することが、仕事になってしまいます。しかし、それは作業であって本来の仕事ではないはずです。研修の成果が本当に知る必要があるのであれば、1カ月後、1カ月後にどんな成果があったか、受講者本人、また、第三者視点から、測れるようにすれば、いいわけです。それは、不可能なことではありません。

現実的にできることを実行にうつしていないというのは、本当に、成果の確認が、必要だと考えていないからです。このように、議論を進めると、受注者である研修会社も、発注者である企業担当者も、「そうもいかない事情がいろいろあるんです」といいます。それは、成果よりも事情を優先してしまっている状態です。いずれにしても、人間は大量育成の対象とはなり得ません。前期に使ったプログラムが、今期も通用するということじたいおかしいのです。時代は、1年も進んだのですから。わたしは、批判家でも、評論家でもありません。話の軸は「では、どうしていくことが理想なのか」、です。人材育成の機関である研修の姿は、次の新しい社会へ向けてどうしていくべきなのか。続く・・・。

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お客さまが事業を進化させる

イノベーションとは、既存の知識、製品、顧客のニーズ、市場などすでに存在するものをはるかに生産的な一つの全体に発展させるために、小さな欠落を発見し、その提供に成功することである。

ピーター・ドラッカー『創造する経営者』


足袋からタイヤに

■明治時代、

靴が日本に輸入されました。足袋や下駄や草履を履いていた日本人には、到底、馴染みませんでした。そこで、石橋正二郎という人が、足袋の裏にゴムを貼り付けました。そのようにして、靴を履くお客さまを創り出していきました。

■今日、

その足袋をつくった石橋正二郎さんの会社は、「石橋」→「橋石」→「Bridge Stone」→「ブリッジストン」となり、ゴムをつかってダイヤをつくるグローバル企業になっています。ぜひ、未来のわが社はどのような姿になっているか組織内で話し合ってみてください。そのヒントを提供してくれるのは、お客さまです。

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たった1つの重要なもの

真摯さを定義することは難しい。しかし真摯さの欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。人の強みよりも弱みに目がいく者をマネジメントの地位につけてはならない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』


それはー、真摯さ。

成果をあげることは、後天的なものは何もない。すべて学ぶことができる。すべて身につけることができる。こう断言し、働く勇気、成果をあげる勇気を与えてくれる、そのドラッカー教授が、学ぶことができず後天的に得ることができないものとして、「真摯さ」をあげられています。

ドラッカー教授は、真摯さを定義することは難しいと前置きをしつつ、わたしたちに、次の5つの視点を与えてくれています。また、ドラッカー教授は、真摯さに欠如するものを、“マネジメントの地位につけてはならない”と繰り返し繰り返し強調されています。

■真摯さに欠如する人

  • 1.人の強みよりも弱みに目がいく人
  • 2.何が正しいかよりも誰が正しいかに関心をもつ人
  • 2.人格よりも頭のよさを重視する人
  • 4.有能な部下に脅威を感じる人
  • 5.自分の仕事に高い基準を設定しない人
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ドラッカーマネジメントに学ぶ
事業部の責任者の方と考える

すべては最前線のマネジメントの仕事ぶりにかかっている。上層のマネジメントの仕事は、この最前線のマネジメントを助けるための派生的な仕事にすぎない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』


某事業部の責任者の方との考察

■社長、事業部長、部長、課長・・・

組織の責任者を表す名称は数多くあります。わたしたちは、組織の責任者を総称して、リーダーと呼んでいます。リーダーというと、多くの議論が、リーダーする側に立って論じられています。ゆえに、リーダーは発信者としての存在として認識されます。たしかに、組織の精神や方向性など、リーダーが伝えなければならないことがあることは確かです。

■現実の仕事においては

リーダーは、発信者ではなく支援者であることをドラッカー教授はお教えてくれています。ドラッカー教授は、「上層のマネジメントの仕事は、この最前線のマネジメントを助けるための派生的な仕事にすぎない。」と指摘され、最前線で働いてくれる人たちなくして、上層のマネジメントはなり得ないことを教えてくれています。ゆえに、上層のマネジメントは、の最前線のマネジメントを助けるために次のことを常に聞き、その答えに対する支援をする存在でありたいものです。

■上司の役目

  • 1.わたしが知らなければならないことは何か、を知る。
  • 2.どこに機会があると考えているか、を知る。
  • 3.どこに問題があると思っているか、を知る。
  • 4.いまうまくいっていることは何か、を知る。
  • 5.いまうまくいっていないことは何か、を知る。
  • 6.何を改善しなければならないか、を知る。
  • 7.わたしは、あなたの助けになるような何かをしているか、を知る。
  • 8.わたしは、邪魔になるような何かをしているか、を知る。
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ドラッカーマネジメントに学ぶ
マネジメントの実務

マネジメント5つの仕事

マネジメントには基本的な仕事が五つある。第一に、目標を設定する。第二に、組織する。第三に、チームをつくる。そのために動機づけ、コミュニケーションをはかる。第四に、評価する。第五に、自らを含めて人材を育成する。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』


マネジメントはそれ自体が目的ではありません

マネジメントは、「人の強みを生かして組織で成果をあげる手段」です。部下を管理するものでも数字を調整する技術ではありません。人の強みを生かして組織で成果をあげるために実務レベルでいうと、マネジメントに必要なものは5つあります。

その5つとは、目標の設定、人それぞれを働く人間集団にすること、仕事に意味と価値をつくること、仕事上での絆をつくること、仕事を貢献度合いを測ること、自分の成長を通して部下を育成することです。

より良い事業を提供していくために、組織全体の目指すものをはっきりさせなければなりません。もしろん、すぐに理想の状態を実現することは無理であっても、当面はこの状態まで持ってこうという明確な旗印が必要です。それが目標です。仕事の流れを考え、その流れが円滑に進められるように、誰が、誰に、何をするかと考え、決めていきます。仕事が走り出したら、それがちゃんと行われているかどうか測定していきます。最後に大事なのが、なんといっても仕事を通して部下及び自分自身を成長するということです。

  • 1.目標を設定する
  • 2.仕事を組織化する
  • 3.チームをつくる
  • 4.評価測定する
  • 5.部下を育成する
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ドラッカーに学ぶ経営者の役割
支配者ではなく指導者

具体的な管理上の意思決定において重要で難しい仕事は、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを探すことである。間違った問いに対する正しい答えほど、危険とまでは言わないまでも、役に立たないものはない。

ピーター・ドラッカー『現代の経営』


人の認識力は限界があります。人は、自分が持つわずかな知識と小さな経験から解釈を形成しています。そう考えると、事実がいかに実体のないものかを認識せざるを得ません。

ゆえに、意思決定においては、意見の対峙があるからこそ、形成している考えの違いを確認することができ、考えが育つ場をつくり出すことが できるのだと思います。

一方、人は言葉を巧みに操る能力を持ち合わせています。反論の余地がない論理立ては、考えの発展を止めてしまうため、危険視すべき行為です。考えの発展を止めてしまう行為は、むしろ、してはならないものだと言っていいかも知れません。

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成功する人は全脳

イノベーションに成功する者は、右脳と左脳の両方を使う。数字を見るとともに人を見る。機会をとらえるにはいかなるイノベーションが必要かを分析をもって知る。しかる後に、外に出て、顧客や利用者を見、彼らの期待、価値、ニーズを知覚をもって知る。

ピーター・ドラッカー『イノベーションと起業家精神』


わたしたちが、

現在の教育で培われてきたのは分析思考です。つまり、起ったものから起ることを論理だてて推量するもの。これは、問題解決に適しています。起こりうるものを望しい形として起すためには、何らかの工夫を必要とします。すでにあるものに対しての工夫ですから観察が必要です。

観察とは、評価を加えず、思い込みをはずし、勝手な想像を敵視するかのように、ありのままを見る力です。つまり、外に出て、顧客を見る、顧客に聞くといった、「行動」を通して、体系的ヒラメキを得ることです。経営者は、あるものをすべて使う活動家です。当然、脳も右と左、両方使います。

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ドラッカーに学ぶ経営者の役割
知ってるつもりの「知らない仕事」

マネジメントたる者は、共に働く者から自らの仕事を教わらなければならない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』


以前、上司はみな、部下の仕事に精通していました。上司にとって、部下の仕事はかつて自分がしていた仕事だからです。今日、仕事の中身は日々進化しています。

ゆえに、以前上司がやっていた仕事をそのままの形で部下がやり続けるということは少なくなりました。いつしか部下の仕事は、時の経過とともに、上司さえ知らない新しい形に変わっているケースを多く見受けます。

仕事の中身を正確に知ることではじめて適切なマネジメントをすることができます。そのため、マネジメントする人は、人の仕事の中身について、定期的に確認する必要が生じています。人の仕事の中身を確認しなければならないということは、わたしたちにとって、認識に至っていない仕事なのかもしれません。

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ドラッカーに学ぶ経営者の役割
事業はお客様から考える

われわれの事業を知るための第一歩は、「顧客は誰か」という問いを発することである。現実の顧客は誰か、潜在的な顧客は誰か、顧客はどこにいるのか、顧客はいかに買うか、顧客はいかに到達するか、を問うことである。

ピーター・ドラッカー


事業はお客様のことから考える

どうやって商品を売っていくか。どうやってサービスを買ってもらうか。事業を考える時、ついそのような視点からスタートしがちですよね。商品やサービスを買うか買わないかを決める決定権を持っているのは顧客です。したがって、事業を考える時、大事なことは顧客から考えるということです。

むかしアメリカのカーペット業界の顧客対象は「家に住む人」でした。長い年月をかけて少しづつ衰退していきました。カーペット業界は、「われわれの顧客は誰か」について取り組みました。顧客から考えたのです。「家に住む人」だけではなく「住宅を設計する人」も「住宅を販売する人」も大事なお客様であることを発見しました。今となってみれば当たり前のことですが、当時は新しい発見だったのです。

「住宅を設計する人」に建物を設計する段階でカーペットを採用してもらい、「住宅を販売する人」にカーペット込みでローンを組んでもらうように販売してもらうようになりました。こうして自分たちだけでは開拓できなかった新しい市場を開拓しすることができ、カーペット業界は息を吹き返しました。ぜひ、「われわれの顧客は誰か」という問いについて取り組んでください。

  • それを、買ってくれる人
  • それを、売ってくれる人
  • それを、使ってくれる人
  • それを、つくってくれる人
  • それを、意思決定してくれる人
  • それを、支援してくれる人
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