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ドラッカー365の金言
顧客にとっての価値

ACTION POINT
あなたの顧客は何を重視していますか。
それを知らなければすぐに調べてください。
知っているならば満足しているかを聞いてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


顧客は何を価値としているか

目的と使命に取り組むうえで答えるべき究極の問いは、顧客にとっての価値は何かである。これが最も重要な問いである。しかし、最も問うことの少ない問いである。答えはわかっていると思い込んでいるからである。品質が価値だという。

だが、この答えはほとんど間違いである。顧客は製品を買っているのではない。買っているのは、欲求の充足である。彼らにとっての価値である。10代の少女にとって、靴の価値はファッションにある。はやっていなければならない。価格は二の次であって、耐久性などまったく意味がない。

ところが数年経って母親になると、ファッションが絶対ではなくなる。流行遅れは買わない。しかし、重視するのは耐久性、価格、はき心地である。10代の女の子にとって価値のあるものが、その姉には価値がない。何を価値とするかは、顧客だけが答えられる複雑な問題である。推察してはならない。顧客のところへ出かけて行き、聞かなければならない。

ピーター・ドラッカー『マネジメント』

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組織の目的

ACTION POINT 
あなたの組織が明確で焦点の定まった目的をもち、成果をあげることに集中していることを確認してください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


組織は道具である。専門分化することによって自らの目的遂行能力を高める

組織とは、それぞれが独自の目的をもつ機関である。組織は一つの目的に集中するがゆえに成果をあげる。

たとえば米国肺臓協会に対し、「アメリカ人の九割が足の指に食い込んだ爪(陥入爪)に悩んでいる。これについての研究と予防に貢献せよ」と要請しても、「当方は胸部の一部にしか取り組まない」との答えを得るのが落ちである。米国肺臓協会、心臓協会、その他医療関係の団体がNPOとして成果をあげているのは、一つの目的に集中しているからである。

社会やコミュニティや家族では、発生する問題をすべて扱う。しかし近代組織においては、複数の問題を扱うことは多角化である。多角化とは分散化である。多角化は、企業、労組、学校、病院、地域のサービス機関のいずれを問わず、組織として成果をあげる能力を破壊する。

しかも、組織はそれぞれの専門をもつ専門家から成る。したがって、組織としての目的は際立って明確でなければならない。単純でなければならない。さもなければ混乱する。みなが共通の目的ではなく、それぞれの専門分野の論理に従って動くようになる。それぞれの成果を追求し、それぞれの価値観を貫こうとする。かくして明確で焦点の定まった共通の目的だけが、組織としての一体性を保ち、成果をあげさせる。

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ドラッカー365の金言
トップマネジメントの役割

ACTION POINT 
組織の使命、価値観、方向づけ、投資、人事にかかわる決定は、トップマネジメントの専管としてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


全体と未来にかかわることはトップマネジメントの専管である

トップマネジメントは何を専管とするかを考えなければならない。それは、全体、一体性、未来にかかわる意思決定である。全体を見ることができ、全体に責任をもつ者だけが行うことのできる意思決定である。したがって、全体を全体としてまとめていくには、三つの分野をトップマネジメントの専管としなければならない。

第一に、参入すべき技術、市場、製品、事業の決定、廃棄すべき事業の決定、組織としての価値観、信条、原則の決定である。

第二に、資金配分の決定である。資金の調達と投下は、トップマネジメントの責任であって、現業の部門にまかせることはできない。

第三に、人材配置の決定である。人材は組織全体の資源であって特定の部門のものではない。人事についての方針や、実際の主要な人事は、各部門、現業が関与するとしても、あくまでもトップマネジメントが決定すべきことである。

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ドラッカー365の金言
組織の構造単位

ACTION POINT 
成果活動を目立つように位置づけてください。支援活動は成果活動の下に位置づけてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


組織内の活動は組織全体への貢献によってすべて位置づけなければならない。

組織内の活動は、その貢献の種類によって四つに分類できる。

第一に、成果活動である。組織全体の成果に直接あるいは間接にかかわりをもつ測定可能な成果を生む活動である。

第二に、支援活動である。成果活動と同じように必要不可欠ではあるが、自らは成果を生むことなく、自ら生み出すものが他の組織単位によって利用されて、はじめて成果を生む活動である。

第三に、家事活動である。組織全体の成果とは間接的にもかかわりのない活動、つまり付随活動である。

第四に、トップ活動である。

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ドラッカー365の金言
コミュニケーションの基本

ACTION POINT 
聞くことによって、コミュニケーションを始めてください。次の四半期の目標は何にするつもりかと聞いてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


コミュニケーションの向上は送り手ではなく受け手によってもたらせる

コミュニケーションを成立させるものは受け手である。聞く者がいなければコミュニケーションは成立しない。無意味な音波しかない。コミュニケーションについては、四つのことがいえる。

第一に、人は知覚できるものしか知覚しない。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。

第二に、人は期待しているものだけを知覚する。期待しているものを見、期待しているものを聞く。期待していないものは受けつけない。

第三に、コミュニケーションを受け手に何かを要求する。受け手が何かになること、何かをすること、何かを信じることを要求する。それは常に、受け手の気持ちに訴える。したがってコミュニケーションは、それが受け手の価値観、欲求、目的に合致しないとき、まったく受けつけられないか抵抗される。

第四に、情報は論理の対象である。形式であって意味はない。記号である。受け手が意味を知らなければ、情報は使われるどころか受け取られることもない。情報が受け取られるには、送り手と受け手の間に、あらかじめ何らかの了解、すなわちコミュニケーションが存在しなければならない。

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ドラッカー365の金言
スタッフ部門の貢献

ACTION POINT
スタッフ部門を縮小してください。具体的な目標と期限を定めさせてください。それらの目標を組織全体の目標とリンクさせてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


スタッフ部門の仕事の目的はただ1つ現業に貢献し、組織全体の業績に貢献することである

スタッフ部門の仕事は長期的な課題に集中しなければならない。短期的な課題、たとえば組織改革などは臨時の仕事として処理すべきである。

スタッフ部門の仕事は具体的な課題でなければならない。スタッフ部門の肥大化はスタッフ部門自身の効率を損なう。そのうえ、成果を生み出す人たち、つまり現業部門の効率を損なう。スタッフの仕事を厳しく抑えないかぎり、現業の人たちの最も稀少な資源である時間が奪われていく。

スタッフ部門の効率化をはかるには、3年以内に欠勤を2分の1に減らすとか、2年以内に市場の細分化を把握し、製品ラインの数を3分の1に減らすというように、具体的な目標と期限を定めなければならない。そのような具体的な目標だけが、スタッフ部門の生産性を上げる。

従業員の行動について手がかりをつかむとか、顧客の購買動機を研究するなどの漠然とした目標ではスタッフ部門の生産性は上げられない。

3年に1度、スタッフ部門のそれぞれの長と会い、この3年間に、わが社に実質的な変化をもたらすいかなる貢献をしたかを聞かなければならない。

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ドラッカー365の金言
スタッフの原則

ACTION POINT 
スタッフ部門と現業部門の間で人事異動を行なってください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


現業の実績がなければ信頼を得られず理論家として片付けられる

スタッフに関しても、スタッフ部門の仕事についても同様の原則がある。いくつかの現業の仕事、できれば2つ以上の部門で実績をあげた者でなければスタッフに任命してはならない。現業の経験がなければ、現業に対し傲慢になる。計画する者にとっては、現業は常に単純きわまりない仕事に見える。

ところが最近の組織は、ビジネススクールやロースクールを出たばかりの若者をアナリストやプランナーとして、かなり上級のポストにつけている。その結果、彼ら自身の傲慢さと現業からの拒絶反応のために、ほぼ確実に非生産的な存在となっている。

スタッフの仕事を一生の仕事にさせてはならない。一時の仕事としなければならない。スタッフの仕事に5年から7年携わった後は現業に戻す。再びスタッフの仕事につかせるときは、現業の仕事を5年以上こなした後にする。そうしないかぎり、やがて人形遣い、用人、黒幕となる。

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ドラッカー365の金言
経済連鎖によるコスト管理

ACTION POINT 
あらゆる障害を乗り越えて、経済連鎖によるコスト管理を実現してください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


コスト管理を導入するにはシステムの統合が必要である

市場で意味があるのはプロセス全体のコストである。最大規模の企業でさえ、プロセス全体のなかでは鎖の1つにすぎない。そのため今日では、多くの企業が自社の事業活動のコストではなく、経済連鎖全体のコストを把握し、管理しようとしている。しかし、経済連鎖全体のコスト管理には障害が1つある。そのため多くの組織が移行に苦労している。

経済連鎖にあるすべての企業が、会計システムの統一、あるいは少なくとも統合をはからなければならない。ところが、あらゆる組織の会計システムがそれぞれ独自のものになっている。しかも他のシステムは考えられないとしている。そのうえ、経済連鎖によるコスト管理は情報の共有を要求する。情報の共有には、社内でさえ抵抗が生ずる。

経済連鎖によるコスト管理は必然の道である。これを避けるならば、いかなる組織といえどもコスト上の不利を被ることになる。

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ドラッカー365の金言
EVAによる生産性の測定

ACTION POINT 
あらゆる製品、サービス、活動、作業について、付加した経済的価値を算出してください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


コストを超える利益を生み出さない限り富を創出したことにはならない

生産要素すべてについて、生産性を把握することがマネジメントに携わる者の責任である。肉体労働の生産性は量によって把握できる。知識労働の生産性は量と質の両方を見なければならない。しかし、その具体的な方法は十分わかっていない。

ここにおいてEVA(経済的付加価値分析)が、あらゆる種類のコストについて、付加した経済的価値を把握することによって生産性を測定する。利益をあげているかのごとく税金を払っていても関係はない。資本コストを超える利益を生み出さないかぎり赤字である。EVAが最近広く使われるようになった理由がここにある。

EVA自体は、ある製品ないしはあるサービスが、なぜ価値をもたらさなかったか、したがって何をしなければならないかを教えない。しかしそれは、いかなる製品、サービス、活動、作業が際立って生産性が高く、際立って大きな価値をもたらしているかを教える。

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ドラッカー365の金言
ベンチマーキング

ACTION POINT 
他産業を含め、他の組織の製品、サービス、プロセスについてデータを収集し、ベンチマーキングのための分析を行ってください。常に一流であるために、仕事の水準を高く設定してください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


誰かにできることは他の者にもできる

自らの競争力を知るには、ベンチマーキングの手法が必要である。この手法こそ競争力を明らかにするものである。基本にある考え方は、誰かにできることは他の者にもできるというものである。最高の仕事ぶりは、自らの組織内に、または競争相手に、あるいは別の産業に見つけることができる。

お客さまへ最高のものを提供していくため、同業者同士がより良いものの提供を目指すことが必要です。同業者同士がより良いものの提供を目指すことが、競争です。競争力を明らかにするため、ベンチマーキングしてください。

他業界のものも含めて、“何が最高のものか”

を月1回組織内で協議してみてください。

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投資と人事

ACTION POINT
昨年の投資実績を調べてください。期待どおりの成果をあげていますか。昨年の人事を調べてください。期待どおりの成果をあげていますか。投資と人事の決定手続きの改善をはかってください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


投資と人事が、優れた業績をあげるか貧弱な業績しかあげられないかを左右する。

事業はすべて、資金の配分と人材の配置によって具体化される。この二つの資源が、優れた業績をあげるか、貧弱な業績しかあげられないかを左右する。資金と人材は慎重に投入しなければならない。

資金については、投資収益率、回収期間、キャッシュフロー、現在価値の四つの観点から見なければならない。それぞれが重要な情報を教える。異なるレンズで見させてくれる。投資案は他の投資案との比較において評価しなければならない。そのうえで機会とリスクの関係が最も有利なものを選ぶ。もちろん、投資の結果は当初の期待にフィードバックさせる。そして、その情報を次の投資に生かす。

人の採用、解雇、昇進の決定も重要である。資金の投入よりも難しい。投資の決定と同じように緻密に行わなければならない。そしてここでも、結果を当初の期待にフィードバックさせなければならない。

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ドラッカー365の金言
企業買収6つの原則

ACTION POINT 
あなたの組織にとって可能性のある企業買収を3つあげ、これら6つの原則に照らして評価してください。3つのうちいずれを推奨しますか。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


企業買収の成功は、実際に成功しているものは少ない。

企業買収は成功してしかるべきものである。しかし、実際に成功しているものは少ない。不首尾の原因は常に同じである。周知のものであるはずの企業買収の六つの原則が守られないためである。

  • 第一に、企業買収は、金銭上の操作ではなく事業上の戦略にもとづいて、はじめて成功する。
  • 第二に、企業買収は、買収する側が買収される側に貢献して、はじめて成功する。
  • 第三に、企業買収は、買収する側と買収される側との間に、市場、マーケティング、技術、卓越性などの共通の核があって、はじめて成功する。
  • 第四に、企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客、価値観に敬意をもって、はじめて成功する。
  • 第五に、企業買収は、買収した側が買収された側に一年以内にトップマネジメントを送り込むことができて、はじめて成功する。
  • 第六に、企業買収は、買収した側と買収された側の双方の者を多数大幅に昇進させて、はじめて成功する。
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ドラッカー365の金言
財務よりも事業

ACTION POINT
あなたの組織がおこなった企業買収を1つあげてください。それは、事業上、財務上いずれの理由による買収でしたか。結果はどうだったでしょうか。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


何ごとにも掘り出し物はない。せいぜいが値段並みである。

財務分析ではなく事業戦略にもとづく買収が成功する。買収のターゲットは事業戦略によって選ばれなければならない。さもなければ失敗する。失敗の典型がW・R・グレイスのCEO、ピーター・グレイスによる一連の買収だった。一流のアナリストを擁し、株価収益率から見て買い得の企業を買収していった。財務分析は完全だったが、事業戦略がなかった。

その対極にあったものが、1981年から2001年にかけてジャック・ウェルチがCEOをつとめていたGEだった。とりわけ子会社GEキャピタルによる企業買収だった。証券会社買収の失敗もあったが、全体的には驚異的な成功率だった。そこには事業戦略があった。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア』

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ドラッカー365の金言
企業買収の成否

ACTION POINT 
企業買収にあたっては、相乗効果よりも自社による貢献を先に考えてください。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


買収する側が買収される側に何を貢献するかによって成否が定まる

企業買収はいかに相乗効果が大きそうに見えようと、買収される側が買収する側に何を貢献するかではなく、買収する側が買収される側に何を貢献するかを検討しつくして、はじめて成功する。

もちろん、買収する側が貢献するものは多様である。マネジメント能力であることもあれば、技術上あるいは流通上の強みであることもある。だが、それは金以外のものでなければならない。金で十分ということはありえない。

トラベラーズによるシティバンクの買収は、買収する側のトラベラーズがシティバンクに貢献できるものを検討しつくしていたがゆえに成功した。シティバンクは世界中に進出し、かつグローバルなマネジメント体制を確立していた。しかし、扱う金融商品が時代遅れになっていた。幸い、トラベラーズは優れた金融商品を揃えていた。トラベラーズは、シティの優れたマネジメント能力と流通システムに貢献することのできる商品をもっていた。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア』

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ドラッカー365の金言
事業の核として共通性

ACTION POINT 
あなたがよく知っている企業買収の例では、買収する側と買収される側との間に体質の一致はありましたか。互いにどのように敬意をはらっていたでしょうか。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


企業買収には共通性、少なくとも類似性が必要である

企業買収による多角化では、事業間に共通性あるいは類似性がなければならない。市場の共通性、あるいは技術の共通性が必要である。業務プロセスの共通性であってもよい。それらの共通性なくして、多角化とくに企業買収による多角化が成功することはない。所有による支配では不十分である。

高級品市場で成功したあるフランス企業がある。シャンパン、ファッション、高級腕時計、香水、ハンドメイドの靴を扱っている。脈絡のない業容に見える。共通性がないかに見える。しかし、すべてが価格や有用性以外の価値で売れる製品である。高級だから売れるものである。事業間には顧客価値に共通性があった。シャンパンとファッション製品では売り方は異なる。しかし、買われる理由は同じだった。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア』

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ドラッカー365の金言
海外進出形態の変化

ACTION POINT 
あなたがよく知っている企業買収の例では、買収する側と買収される側との間に体質の一致はありましたか。互いにどのように敬意をはらっていたでしょうか。

ピーター・ドラッカー『ドラッカー365の金言』


企業買収には事業間に体質の一致がなければならない

企業買収は、買収する側が買収される側の製品、市場、顧客に敬意をもたないかぎり成功しない。製薬会社による化粧品会社の買収が大成功したという例はあまりない。

薬学者や生化学者は、病気や健康を研究する硬派の人たちである。口紅に重大な関心をもつことはあまりない。同様に、出版社の買収で成功したテレビ局もあまりない。本はメディアではないし、本の読者や著者は視聴者とは異なる。

事業には必ず意思決定の場面がある。そのとき、事業、製品、顧客に違和感をもつ者は間違いをおかす。

ピーター・ドラッカー『マネジメント・フロンティア

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